守则6 平衡干系人

刀尖上的舞蹈，用来形容管理干系人，真的是再合适不过了。

干系人，这个让项目经理又爱又恨的角色，你搞的定么？

干系人的定义我们都很清楚，所有会被项目成果影响的有关人员，都是干系人。

在项目中，我们与干系人的关系是怎样的呢？我们该怎么管理干系人呢？

干系人分类是管理干系人的第一步。通常情况，我们会把干系人分成三类：

1. 主要干系人。与项目有明显关系的干系人；
2. 次要干系人。与项目没有直接关联，但是会受到项目影响的干系人；
3. 关键干系人。能决定你项目成败的干系人。该干系人可能是主要干系人，也可能是次要干系人，根据不同项目而不同。

而根据不同属性，我们又可以把干系人分为：显性、隐性、正面、负面等属性。

对于正面且显性的干系人管理方法，参照PMBOK即可，里面写的非常好。我们这里重点讨论的是针对隐性、负面的干系人的管理方法。

对于干系人的管理方法，有且只有一个，那就是平衡。所有干系人都有想要（Wants），但干系人真正需要（Needs）也许和想要并不一致，此时项目经理就需要在明确干系人期望（Exceptions）的情况之下，在想要和需要之间获得一个平衡。这个平衡的过程，就需要我们上次说的“协商谈判”的手段来完成。

虽然干系人管理方法比较简单，但其中门道非常多。比如很多年轻的项目经理都会忽略“所有干系人”这个限定语，而将眼光放在那些能在项目中收益的干系人，比如发起人，比如客户。而对那些负面的干系人，要么视而不见，要么就不问不闻，最终导致项目失败。

为什么会有这种情况呢？

要回答这个问题，我们就要回到干系人自身的特点上来看这个问题。

任何项目的干系人，都有如下三个特点：

举个例子，原先我的公司要上一套财务软件，项目经理在这个过程中完美的采集了财务部门的所有需求并实现，但是忽略了前端销售部门的需求，导致销售部门老大极度不爽，然后在公司高层会议以“两套系统无法对接”为由强力反对项目实施上线。最终因为这句话，整个财务系统暂停上线，即使代码已经完全开发完成。

这就是一个非常典型的忽视隐性且关键干系人导致的项目失败案例。

我们应该怎么避免类似的情况发生呢？

其实对于类似这种情况，归根到底是对隐性干系人以及负面干系人认知和识别不到位所导致。一般情况下，隐性干系人和负面干系人，在下面情况下会出现：

从你被任命为项目经理的第一天就存在了。这种人就是和你有私怨，千方百计要搞你；
当你阻碍了别人升迁时。只有一个项目总监，不是你就是他。这种情况下，他不想办法弄死你还能弄死谁呢？
影响到既得利益者。项目是好的，你的出发点是好的，但是你的项目影响了过去既得利益者了，你也要小心，毕竟你的项目很可能会砸了别人的饭碗；
你升职时。这种阴暗的人到处都是，就是见不得你好，“知道你过得不好我也就放心了”是这种人的座右铭；
侵犯他人权利。这个与3比较接近，区别是3里面你是被动侵犯，这里你是主动侵犯了。比如你和另一个项目经理同时争取一个资源，结果你赢了。那么恭喜你，你的干系人列表中，可能要把另一个项目经理列出来了；
你志得意满时。这个不说了，太招摇，很容易让人有看你笑话的想法；
你冷落了原先正面干系人。因爱生恨的事情，在项目管理中也是常见的。原本支持你的人，会因为你的冷落和无视，逐渐走向另一端。

针对隐性和负面干系人的识别方法，可以通过下表来解决：

[table id=8 /]

最后给一条建议：平衡是一个技术活，当你不能平衡的时候，请优先满足内部的主要的干系人，再去满足外部的主要干系人，非主要的干系人，永远放在后面满足，或者就干脆不满足。

本章小结：

发表回复取消回复