守则5 资源，是求来的
资源协调 ，绝对是可以判断项目经理段位的技能。
在大多数公司中，项目经理是一个典型的多责少权的岗位。这个岗位虽然顶着个一个经理的头衔，但这个经理说到底也就是一个光杆司令，孑然一身。项目经理的有的，就是自身的项目管理知识，以及自身的沟通能力，除此之外，所有的资源都是靠谈判得来的。项目经理不能决定人员组成、不能决定人员绩效、不能决定人员奖金、最可怜的是连项目的交付时间都不能决定（各种销售挖坑，你们懂的）。
在这种环境之下，项目经理要解决所有项目的问题，只能拿出项目经理三宝：
- 沟通
- 协商
- 谈判
（PS：协商和谈判意思接近，区别是协商主要是针对多方会谈，而谈判一般只有双方而已。）
人员？靠谈判。资源？靠谈判。绩效？靠谈判。项目交付日期，还是靠谈判。
是不是已经为项目经理感到了心疼？
不，这还只是个开始。
除了各种资源需要谈判之外，项目环境中还有以下几个特征：
- 人际互动性。项目的特点就是人员众多，如何与项目中人员互动，是项目经理基本功；
- 组织复杂性。矩阵型项目中，多头领导是常态。如何在多头领导之下让项目顺利完成，项目经理要做的有很多；
- 相互依赖性。极少会有某个项目是非常独立存在，与其他项目毫无关联。在你的项目过程中，你与其他项目之间的关系处理，是一个很重要的问题；
- 资源冲突性。板砖有很多，搬砖的就那么几个。个个都喊自己的项目最重要，如何能在这些“最重要”的项目中，想职能经理获取更多的资源？
- 问题妥协性。项目中永远都有各种问题，而且各种问题不可能全部解决。解决多少、解决哪个？这都有个度和平衡的概念。如何平衡？项目经理要做得还真不少；
- 职责混淆性。还是多头领导的责任。一个项目成员可能会在多个项目中任职，这种情况下，如何让这个成员不至于在多次项目切换中搞乱了自己的项目计划？
- 人性险恶性。任何时候，人性险恶都是成立的，尤其是在那些“隐形干系人”的眼中，你就是一个眼中钉。如何让别人不把你当作眼中钉？
这里面，哪一条都需要项目经理各种沟通协调谈判，才能解决，才能让一个个项目跳过一个个坑、闯过一片片火海，最终达到项目交付的彼岸。而在这个过程中，谈判协商，就是项目经理最有力的武器。
为了能更好的进行谈判协商，有一个基本原则要牢记在心——谈判协商是为了解决问题，不是为了发泄情绪。
为了做到解决问题，分别有五要和五不能：
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从上表中可看出，谈判协商的本质，其实是一个共赢和平衡的关系。说得在直白一点，谈判协商其实就是一个买与卖的关系。对你而言，你手上的资源就是你可以待贾而沽的资本，而对方手上的资源就是你需要获取的利益。这个过程与我们往常买卖东西并无太大区别。在这个过程中，你的一切都可以拿来进行沟通：你的人品、你未来的承诺、你的团队资源、你的人际关系等，只要你能用心说服对方，让对方心甘情愿为你提供你需要的资源，这就是你价值所在。
在沟通的过程中，项目经理还要针对不同的人员实施不同的策略，比如项目发起人与对团队成员的策略肯定不能一样。对项目发起人，你需要得到是他们全力的资源支持，你能给予的是你全力以赴的工作态度；而对于团队成员，你所需要的是团队成员全力以赴的承诺，而你能提供的，是你从项目发起人处争取来的岗位、奖金等。
所以在谈判过程中，一定要明确知道对方所需要与你所能提供的之间关系，然后才能更好的达到谈判的目的。
最后，提醒一下，无论什么时候，项目经理的资源都是协商谈判来，切忌以行政手段去对职能经理施压。即使是该项目得到了高层的支持，项目经理也要谦卑的向职能经理请求资源，而不是拿着鸡毛当令箭，强制要求职能经理提供各种资源与支持。一方面获取资源支持是项目经理的本职工作，是项目经理价值的体现；另一方面这种做法非常容易招来无妄之灾，轻则本次项目受阻，重则日后项目都难以获取相关支持，这对项目经理，不啻于灭顶之灾。
最后，小结一下：
- 项目经理的工作属性，决定了项目经理没有任何属于自己的资源，所有资源都要来源于沟通协调；
- 谈判很重要，如何谈判是一门学问；
- 谈判的目的是为了更好的结果，而不是斗出个输赢。
下一次我们要讲的是守则6 平衡干系人
